Publicitate

Managementul general

Publicitate


Managementul reprezinta un process constient de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si socoal.

Caracteristicile principale ale managementului:

- este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul “a conduce" nu trebuie confundat cu a avea personae in subordine

- priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei, prin concentrarea eforturilor intregului colectiv.

Rolul managerilor:

-atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor precum si prin utilizarea altor resurse ale organizatiei (bani, materii prime, utilaje si echipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se transforma in produse finite (bunuri si servicii);

- managementul nu riveste doar intreprinderile ci este un proces care se deruleaza in toate tipurile de organizatii.

Prin conceptul de organizatie intelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in vederea realizarii unui sau unor obiectiv.

Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si a relatiilor de management care iau nastere in cadrul sau, in vederea descoperirii, sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul realizarii oiectivelor.

Principalele caracteristici ale stiintei managementului:

- situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului

- este o disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte menirea sa este cresterea eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie de categorii economice si metode de la alte discipline din domeniul economic

- are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte, categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.

Managementul stiintific consta in aplicarea in practica economico-sociala a legitatilor, conceptelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului.

Principalele caracteristici al managementului stiintific:

- caracterul aplicativ si concret (operationalizarea in practica, de fapt, munca de zi cu zi a managerilor)

- caracterul creativ – adaptarea instrumentului stiintific de management la situatiile specifice cu care se confrunta

- diversitatea si eterogenitatea sa – managementul stiintific este deosebit de divers in sensul ca el variaza de la o firma la alta si in cadrul acestora de la o subdiviziune organizatorica la alta ca urmare a conditiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc.

- pronuntatul caracter “uman" – se manifesta prin deciziile si actiunile oamenilor

- amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de executie asupra continutului si moduluio de realizare a managementului stiintific.

Factorii care amlifica interconditionarea dintre stiinta managementului si managementul stiintific:

- stiinta a vevenit un adevarat factor de productie

- cresterea nivelului de pregatire al participantilor la viata firmei

- proliferarea managementului de tip participativ

Functia de previziune

Rolul functiei de previziune – este sa asigure identificarea tendintelor existente, sa prefigureze evolutia diferitelor procese si fenomene economice ce vor avea loc, sa stabileasca obiectivele posibil de realizat in viitor si a resurselor necesare in acest scop, precum si a celor mai adecvate strategii de urmatin vederea atingerii acestora.

Formele de concretizare a functiei de previziune

Prognoza – evaluarea pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales.

Prognoza se caracterizeaza prin:

- domeniul de activitate la care se refera: economico-social, demografic, stiintific etc.

- obiectul de referinta: productie, consum, costuri etc.

- gradul de agregare (numarul subdomeniilor sau al componentelor analizate in prognoza unei activitati)

- orizontul de timp ales care imparte prognozele in: - pe termen lung (10-30 ani)

- pe termen mediu (5-10 ani)

- pe termen scurt (1-5 ani)

Cerinte privind elaborarea prognozelor:

- efectuarea unor analize complexe ale fenomenelor si proceselor care fac obiectul prognozelor

- formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare

- evidentierea contributiei progresului tehnic

- asiguraea echilibrului dinamic permanent intre obiectivele de evolutie si nivelul resurselor nateriale si umane

- efectuarea proiectiilor evolutiei viitoare a fenomenelor si proceselor.

Criterii de clasificare a prognozelor:

- domeniul prognozat (prognoze economice, tehnologice, sociale)

- sfera de cuprindere (prognoze macroeconomice, teritoriale, pentru grupe de produse sau produse, pentru probleme complexe)

- orizontul de timp (prognoze pe termen lung, mediu sau scurt)

- metodele de elaborare utilizate (prognoze bazate pe metode explorative, normative, teoretice, intuitive, sintetice, analitice-morfologice)

Strategia – ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum si conturarea si alegerea cilor de urmat pentru atingerea acestor obiective, tinand cont, pe de o parte, de oportunitatile, restrictiile si amenintarile mediului inconjurator iar, pe de alta parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca si/sau modifica pentru a sea adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea in conditii de profitabilitate.

Componentele strategiei:

- misiunea firmei

- obiectivele strategice sau fundamentale

- optiunile strategice

- resursele necesare pentru realizarea strategiei

- termenele

- avantajul competitiv.

Caracteristicile si trasaturile strategiei firmei:

Caracterul tridimensional al strategiei, aceasta fiind un proces:

-rational si analitic (dimensiunea economica)

-socio-politic (dimensiunea umana)

-birocratic (dimensiunea organizationala).

Strategia presupune realizarea unor scopuri bine precizate

Strategia vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza pe un volum mare de informatii

Strategia are un caracter formalizat

Strategia asigura interfata cu mediul si determina o atitudine proactiva fata de schimbare, reprezentand o incercare de armonizare intre mediul extern si cel intern al firmei

Caracterul dinamic, continuu, interativ si interactiv al strategiei

Imbinarea formalizarii cu intuitia si creativitatea

Scopul principal al strategiei il constituie obtinerea avantajului competitv

Realizarea efectului de sinergie

Metodologia de elaborare si implementare a strategiei

Etape pentru fundamentarea si elaborarea strategiei organizatiei:

- Definirea misiunii firmei

- Analiza mediului intern al firmei

- Analiza mediului extern al firmei

- Evluarea capacitatii adaptive a firmei la exigentele mediului inconjurator si identificarea locului pe care ea il ocupa in cadrul acesteia, respectiv a fortei si profilului sau competitiv in raport cu principalii concurenti

- Stabilirea obiectivelor strategice

- Elaborarea alternativelor sau a optiunilor strategice posibile

- Compararea alternativelor strategice si alegerea aceloracare sunt cele mai fezabile

- Formularea propriu-zisa a strategiei

Etape pentru implementarea strategiei organizatiei:

Pregatirea implementarii

- Stabilirea obiectivelor pe termen scurt

- Definirea strategiilor functionale

- Dezvoltarea si comunicarea politicilor

- Alocarea resurselor necesare pentru realizarea strategiei

Institutionalizarea strategiei

- Adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei

- Armonizarea sistemului de management cu exigentele strategiei

- Schimbarea culturii organizationale

Evaluarea si controlul strategie

Planurile si planificarea

Planificarea – ansamblul actiunilor privind stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor special inocmite in acest sens, a analizelor efectuate si a strategiilor elaborate, a obiectivelor si sarcinilorde realizare a acestora, precum si a resurselor necesare in acest scop, pe o perioada determinata de timp, corespunzator caracterului si tipului de plan stabilit (lunar, trimestrial, anual), in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.

Cerinte pentru crearea unui sistem de planificare adecvat si efectiv:

- organizarea planificarii, cu precizarea termenelor, responsabilitatilor etc.

- definirea clara a demersului de planificare si respectarea sa riguroasa

- comunicarea clara a obiectivelor, premiselor, politicilor etc.

- asigurarea unui raport optim centralizare-descentralizare

- participarea managerilor la procesul si actiunile de planificare

- constientizarea si acceptarea schimbarilor.

Etapele planificarii:

- constientizarea oportunitatilor

- stabilirea obiectivelor: amplitudine, termene de atingere a lor etc.

- evaluarea premiselor

- compararea alternativelor si alegerea acelei alternative care are cea mai mare probabilitate de atingere a obiectivelor stabilite

- formularea planurilor de sprijin

- “numerizarea" planului si stabilirea bugetelor

Tipuri de planuri:

- strategice

- tactice

- operationale

Programele de actiune si progaramare

Progaramele de actiune – sunt cele prin intermediul carora sunt defalcate si detaliate obiectivele organizatiei atat in timp, cat si in spatiu, respectiv pe principalele verigi organizatorice si, totodata, se asigura coordonarea activitatilor ce concura la executarea programelor stabilite.

In cadrul unei firme cel mai des se intalneste programarea productiei ce se realizeaza in 3 etape:

- elaborarea planului operativ al unitatii

- desfasurarea planului operativ pe subunitati de productie sub forma unor programe operative de productie

- programarea detaliata

Decizia si rolul sau in procesul de management

Decizia – reprezinta un proces deliberat, al unei persoane sau grup de persoane, de alegere dintr-o multime de variante de actiune posibile a aceleia care este considerata cea mai adecvata pentru atingerea unor anumite obiective si prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Decizia presupune:

- multimea variantelor sa fie formata din cel putin 2 elemente

- existenta unei finalitati: unul sau mai multe obiective de realizat

- influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul

Rationalitatea deciziei poate fi afectata de actiunea urmatorilor factori:

- factori rationali, alegerea celui mai bun curs de actiune

- factori cognitivi, se refera la nivelul de cunostinte rationale ale decidentului

- factori psihologici, se refera la caracteristicile psihologice ale decidentului

- factori sociali, decidentul trebuie sa tina seama si de aspiratiile subordonatilor.

Cerinte de rationalitate a deciziilor manageriale:

- sa fie fundamentata stiintific

- sa fie imputernicita

- sa fie clara, concisa si necontradictorie

- sa fie oportuna

- sa fie eficienta

- sa fie completa.

Tipuri de decizie:

dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant si dupa natura variabilelor care influenteaza rezultatele care se pot obtine:

- decizii in conditii de certitudine

- decizii in conditii de risc

- decizii in conditii de incertitudine

dupa orizontul de timp dupa care se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra obiectului condus

- decizii strategice

- decizii tactice

- decizii curente

dupa nr. de persoane care fundamenteaza decizia

- decizii unipersonale

- decizii de grup

dupa periodicitatea elaborarii

- decizii unice

- decizii repetitive care pot fi: periodice sau aleatorii

dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentariilor

- decizii unicriteriale

- decizii multicriteriale

dupa modul de manifestare si masura in care luarea deciziilor se bazeaza sau nu pe proceduri prestabilite

- decizii programate (de rutina si repetitive)

- decizii neprogramate (decizii unice)

dupa gradul si modalitatile de fundamentare

- logice

- intuitive

Procesul decizional: particularitati, etape, componente

Componentele procesului decizional:

- decidentul reprezentat de un individ sau o multime de indivizi ce urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa

- multimea variantelor decizionale care poate fi finita sau infinita

- multimea criteriilor decizionale

- mediul ambiant reprrezentat de ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei care influenteaza decizia si sunt influentate de aceasta

- multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale

- obiectivele decizionale

Principalele abordari decizionale:

- abordari descriptive in care procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza el in activitatea practica

- abordari de tip normativ

Etapele procesului decizional:

- identificarea si definirea problemei: decidentul trebuie sa identifice o problema decizionala si sa o diferentieze de una nedecizionala, iar apoi trebuie sa prezinte un scurt rezumat privind principalele caracteristici ale problemei decizionale identificate

- stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale (criterii ce pot fi utilizate: profitul cererea etc.)

- culegerea si selectarea datelor: se culeg date si informatii din interiorul firmei si din mediul extern acesteia

- analiza informatiilor

- elaborarea variantelor decizionale posibile: pe baza datelor si informatiilor se construiesc cel putin 2 variante relevante ce vor fi cercetate si inventariate pentru a se stabili posibilitatea fiecareia de a contribui la realizarea obiectivelor decizionale. Inventarierea poate fi : pasiva sau activa

- alegerea variantei optime (sau decizia propriu-zisa)

- comunicarea deciziei: redactarea si transmiterea ei persoanelor insarcinate cu punerea sa in aplicare

- aplicarea deciziei

- controlul si evaluarea rezultatelor: compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse pentru depistarea abaterilor.

Functia de organizare

Functia de organizare urmareste armonizarea modului de utilizare a resurselor materiale, umane, financiare si informationale astfel incat, transpunerea in practica astrategiilor si politicilor organizatiei sa constituie un proces eficace(utilizarea rationala aresurselor si minimizarea eventualelor “slabiciuni").

Etape:

stabilirea structurii organizatorice(formale)-sarcina managementului superior al fiecarei organizatii si presupune:

- stabilirea elementelor acesteia (posturi, functii, compartimente, niveluri organizatorice)

- stabilirea fluxului intre elementele organizatiei

- stabilirea documentelor corespunzatoare structurii

- stabilirea tipului de structura

stabilirea si organizarea principalelor compartimente (productie, marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare)-sarcina managementului de nivel mediu sau inferior.

O organizatie are doua tipuri de organizare:organizare formala si organizare informala

Organizarea formala este un proces complex de definire si de constituire a structurii organizatorice, a competentelor, autoritatilor, a ariilor de control si de alocare a resurselor pe obiective, prin intermediul caruia se definesc principalele elemente ale organizatiei.

Organizarea formala este reglementata prin acte normative si dispozitii cu caracter intern, impartita in:

- organizare procesuala, care asigura delimitarea si dimensionarea proceselor de munca in sarcini, stributii, activitati si functiuni de corelarea acestora cu obiectivele si componentele structural-organizatorice

- organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, care sa permita realizarea obiectivelor

Componentele primare ale organizarii structurale (ale structurii organizatorice) sunt: postul, functia,compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica si relatiile organizatorice.

Organizarea informala reprezinta totalitatea elementelor si interactiunilor de natura umana cu caracter organizatoric care se manifesta in mod natural si spontan intre mambrii organizatiei.

- grupul informal

- relatiile sau legaturile dintre membrii grupului

- liderul informal

- rolul atribuit fiecarui membru al grupului

Interdependenta dintre structura frmala si informala

Asemanari:

- se constituie in aceeasi organizatie, elementul uman fiind acelasi

- servesc realizarii unor obiective

- au caracter general.

Deosebiri:

- marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, determinata de lipsa actelor normtive, reglementarilor oficiale etc.

- organizarea informala este subordonata realizarii unor nevoi personale, iar organizare formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale.

Structura organizatorica (formala) – poate fi definita ca ansamblul persoanelor, al sbdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite. Ea integreaza intr-un ansamblu unitar si coerent elementele umane ale organizatiei, care se regasesc in subsistemele conducator si condus ale sistemului de management al acesteia, fiind precizata printr-un ansamblu de texte.

Structura organizatorica are 2 parti:

- structura de conducere sau functionala

- structura de productie sau operationala.

Subdiviziuni organizatorice:

postul

functia

compartimentul

ponderea ierarhica

nivelul ierarhic

relatiile organizatorice



SURSA 02



Definirea managementului "Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte" [J. J. Serven Screiber]. Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche arta intrucat reclama din partea conducatorilor talentul de a fixa obiective, a organiza si a coordona eforturile individuale in vederea realizarii obiectivelor. Prin management ca stiinta se intelege: "Studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective". [T. Zortelan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999]. "Studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul organizatiilor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii". [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2002]. O alta notiune vehiculata in domeniu este aceea de management stiintific. În legatura cu aceasta consideram ca trebuie facuta distinctie intre stiinta managementului si managementul stiintific.

Managementul stiintific consta in: "aplicarea legitatilor, conceptelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in practica sociala". Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice consta practic in munca de zi cu zi a managerilor in cadrul organizatiilor. Evident ca nu tot ceea ce fac managerii reprezinta management stiintific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazeaza pe elementele stiintei managementului, cealalta parte apartine conducerii empirice pe baza de experienta, fler etc. Functiile managementului Functiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaza un management stiintific in vederea stabilirii obiectivelor si a realizarii lor. Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizatiei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza modalitatile de realizare a acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse. Functia de previziune la nivelul organizatiei se concretizeaza in: strategii, politici, planuri si programe. Aceste rezultate ale previziunii se refera la aceleasi elemente – obiective, modalitati de actiune pentru realizarea lor si resurse necesare – dar au un orizont temporal, grad de detaliere si rigurozitate in fundamentare diferite. Functia de organizare cuprinde ansamblul actiunilor prin care se constituie sistemul conducator, sistemul condus si sistemul legaturilor dintre acestea [51]. Organizarea managementului cuprinde in principal actiuni prin care se constituie structura organizatorica a conducerii organizatiei si sistemul informational al acesteia. Functia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile managerului cu actiunile subordonatilor. Coordonarea se prezinta in doua forme principale: bilaterala, care se deruleaza intre un manager si un subordonat al acestuia; multilaterala, care se manifesta prin legaturi dintre un manager si mai multi subordonati ai acestuia.Fundamentele teoretice ale managementului organizatieiCoordonarea are la baza comunicarea, ca modalitate concreta prin care se realizeaza actiunile acestei functii a managementului. Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager influenteaza activitatile colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza. Functia de control-evaluare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei. Principalele activitati ale functiei de control-reglare sunt urmatoarele: evaluarea operativa si postoperativa a realizarilor firmei, verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat; compararea realizarilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele s. a. stabilite initial si evidentierea abaterilor; identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a corectiilor care se impun si de adaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant. Managerii Calitatea procesului de management si implicit rezultatele obtinute de o firma depind de managerii care desfasoara aceste procese. Managerul este o persoana care ocupa un post formal de conducere, care are in subordine cel putin un subordonat si care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice postului pe care il ocupa. Managerii in general pot fi clasificati dupa nivelul ierarhic la care se situeaza. Astfel, managerii se grupeaza in trei categorii: manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu executantii, acestia neavand in subordine alti manageri; managerii de nivel mediu pe care-i intalnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea in subordine atat executanti directi, cat si alti manageri; 􀀹 managerii de nivel superior sunt reprezentati de un grup relativ restrans de executivi care au in general in subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei.Sistemul de management Din punct de vedere managerial, o organizatie poate fi abordata prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, motivationala, psihosociologica, intre care exista relatii ce dau functionalitate sistemului (de management). Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se refera la: componenta metodologica; componenta decizionala; componenta informationala; componenta organizatorica. Sistemul organizatoric La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifesta prin intermediul organizarii formale si organizarii informale. Organizarea informala este cea stabilita in mod spontan si natural intre membrii unei organizatii pe baza de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc. Organizarea formala este reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern, regulamente si se reflecta in doua importante componente: 􀀹 organizarea procesuala; 􀀹 organizarea structurala. Organizarea procesuala Abordarea functionala a intreprinderii, realizata pentru prima data de Henry Fayol, impune, mai intai, analiza categoriilor de obiective. Fireste, rolul unei intreprinderi, ratiunea infiintarii acesteia este de infaptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizari cantitative si calitative ale scopurilor urmarite. Obiectivele, in functie de sfera de cuprindere si importanta, pot fi: 􀀹 obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizatii si exprima principalele scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit nivel al productiei la sfarsitul unei perioade); 􀀹 obiective derivate de gradul I (principale) sunt parti ale obiectivelor generale, iar la realizarea lor participa un numar mare de salariati care executa procese de munca importante (dezvoltarea capacitatilor de productie);

􀀹 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt parti ale obiectivelor derivate de gradul I au o definire concreta, iar la realizarea lor participa salariati care executa procese de munca restranse (pregatirea conditiilor materiale si organizatorice necesare dezvoltarii capacitatilor de productie). 􀀹 obiective specifice se refera la lucrarile si actiunile intreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate (elaborarea unui program de productie, conceperea si realizarea unui nou proces tehnologic); 􀀹 obiective individuale se refera la sarcinile concrete stabilite fiecarui salariat. În stransa legatura cu categoriile de obiective apar componentele organizarii procesuale: functiunea, atributia, sarcina, operatia. Functiunea reprezinta ansamblul activitatilor omogene, complementare sau convergente desfasurate de un personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I. Principalele functiuni ale unei organizatii sunt: comerciala; cercetare-dezvoltare; productie; resurse umane; financiar-contabila. Activitatea defineste ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de un personal care poseda cunostinte dintr-un domeniu mai restrans, cu scopul indeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atributia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunostinte apartinand unui domeniu restrans si care concura la realizarea unor obiective specifice. Sarcina reprezinta un proces de munca simplu ce revine spre executare unui salariat si participa la realizarea obiectivelor individuale. Organizarea structurala Organizarea structurala, cea de-a doua componenta de baza a organizarii formale, asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii. Principala expresie a organizarii structurale o reprezinta structura organizatorica care cuprinde urmatoarele componente: postul, functia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica, relatiile organizatorice. Postul este elementul primar al structurii organizatorice si poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat in mod organizat si permanent la un anumit loc de munca. Proiectarea continutului postului se confrunta cu necesitatea asigurarii unui echilibru permanent, dar dinamic intre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, si sarcini, competente si responsabilitati pe de alta parte. Importanta si complexitatea obiectivelor trebuie sa gaseasca acoperire in sfera de cuprindere a autoritatii (competentei) si responsabilitatii, in delimitarea si exprimarea clara a sarcinilor conferite executantilor. Este ceea ce se cheama metaforic "triunghiul de aur" al managementului. Compartimentul reprezinta un grup de persoane care desfasoara activitati omogene si/sau complementare, sunt situate pe acelasi nivel ierarhic si conduse nemijlocit de un singur manager. Dupa obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competentele si responsabilitatile circumscrise, dupa modul exercitarii lor, compartimentele sunt operationale si functionale. Functia este reprezentata de totalitatea posturilor care reprezinta caracteristici principale asemanatoare. Ea generalizeaza posturi asemanatoare ca arie de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, functiile se clasifica in doua tipuri principale: de conducere si de executie. Ponderea ierarhica reprezinta ansamblul persoanelor si compartimentelor aflate sub autoritatea directa a unui manager. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al intreprinderii. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a conducerii organizatiei, deoarece reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, diminuarea posibilitatilor de distorsionare a informatiilor, cresterea operativitatii decizionale si operationale. Relatiile organizatorice reprezinta legaturile dintre componentele structurii. Ele se impart in: relatii de autoritate, relatii de cooperare si relatii de control. Relatiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la randul lor, pot fi ierarhice, functionale si de stat major. Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite; ele apar spontan, in functie de nevoile desfasurarii activitatii. Relatiile de control permit verificarea activitatii unor persoane (sau compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere. Sistemul decizional Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate si aplicate de catre manageri in cadrul unei organizatii. Decidentul si decizia manageriala În general, a decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective. Decizia manageriala este acea decizie care influenteaza starea, comportamentul, actiunile cel putin unei alte personae decat decidentul. Decizia manageriala imbraca doua forme: 􀀹 actul decizional; 􀀹 procesul decizional.O decizie ia forma unui act decizional, cand are ca timp de desfasurare o perioada foarte scurta de timp, de regula cateva minute sau secunde. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, astfel incat nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implica un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamanilor, pe parcursul carora se culege si analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale. Deci, in esenta, procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Decidentul este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului, urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. Calitatea deciziilor adoptate Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra functionalitatii si eficacitatii domeniului condus (firma ori componentele procesuale si structurale ale acesteia), este necesara regasirea mai multor parametri calitativi, dupa cum urmeaza: 􀀹 fundamentarea stiintifica a deciziei, asigurata prin: valorificarea unui material informational relevant si transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, functie de incadrarea problemei decizionale in una din cele trei situatii: de certitudine, incertitudine sau risc; competenta managerilor data, pe de o parte, de cunostintele, calitatile si aptitudinile profesionale si, pe de alta parte, de cunostintele, calitatile si aptitudinile manageriale pe care acestia trebuie sa le posede. Neindeplinirea acestor conditii, integral sau partial, conduce la adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice, incapabile sa rezolve probleme complexe, multicriteriale. "imputernicirea" deciziei, in sensul adoptarii sale de catre persoana sau grupul de persoane carora le sunt circumscrise asemenea competente (autoritate). Se pleaca de la premisa ca, din punct de vedere al cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor profesionale si manageriale, decidentul indeplineste conditiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate. 􀀹 oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea si aplicarea acesteia intr-un interval considerat optim. Orice depasire a acestuia poate genera ineficienta si implicit, nerealizarea obiectivelor asumate. 􀀹 integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice, asigurata prin stabilirea unor obiective decizionale integrate in sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale. 􀀹 formularea corespunzatoare a deciziei, in sensul regasirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptarii si aplicarii deciziei, locul aplicarii, responsabilul cu aplicarea deciziei.




SURSA 03



Management general

Managementul este un termen provenit din limba engleza si adoptat ca atare, cu o semantica foarte complexa, care desemneaza stiinta conducerii organizatiilor si conducerea stiintifica a acestora.

Etimologia Termenul management provine din latinescul maneo care inseamna a ramane de unde a ajuns la termenul francez maison (casa) si la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mana) s-a format in italiana maneggio (prelucrare manuala). Din franceza sau italiana, aceste cuvinte au capatat, in engleza, forma verbului to manage, cu diverse intelesuri printre care si acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzator substantivele manager si management.Conturarea managementului ca stiinta, care a inceput in primii ani ai actualului secol, a constat in sedimentarea succesiva a contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personalitati stiintifice sau ale vietii practice, in jurul carora s-au constituit scoli si miscari care au jalonat procesul respectiv.

Desi conducerea a existat, intr-o forma rudimentara, practic de la inceputul vietii organizate a comunitatii omenesti, aparitia tarzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului si a primelor studii sistematice ale acestuia se explica prin aceea ca doar la un anumit grad al dezvoltarii industriale si tehnologice a societatii este posibila si necesara sistematizarea cunostintelor si inchegarea unor teorii specifice.

Începuturile inchegarii managementului ca stiinta se identifica cu miscarea pentru conducerea stiintifica, aparuta in SUA in primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existentiala a maximizarii rezultatelor activitatii individuale sau colective cu eforturi minime.

Definitii Dintre acceptiunile multiple si definitiile date de catre diversi teoreticieni si practicieni termenului de management, prezentam in continuare cateva:Frederick W. Taylor definea managementul , in cartea sa Shop Management, publicata in 1903, astfel: "a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina";Henri Fayol, in cartea sa Administration industrielle et generale, publicata in 1916, mentiona ca "a administra inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla";Mai recent, managementul este definit astfel:Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimata in noiembrie 1969 in Harward Business Review, managementul este "procesul in care managerul opereza cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri si oameni – realizand prin altii obiectivele propuse";

Peter Drucker considera ca managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "sef" . "Principala si poate singura sarcina a managementului este de a mobiliza energiile unitatii economice pentru indeplinirea sarcinilor cunoscute si definite", iar testul reusitei, sustine Drucker, consta in "obtinerea unei eficiente ridicate si adaptarea la modificarile din exterior".

Management – stiinta sau arta ?

În general, stiinta reprezinta o cunoastere sistematica a lumii. Aceasta sistematizare cumulativa de cunostinte si experienta a condus in toate domeniile la aparitia, formularea si consolidarea stiintei. Sistematizarea stiintifica induce coerenta, rigoarea si structura, asigurand astfel o comunicare mai buna.

Exista astazi o serie de criterii care permit recunoasterea unui ansamblu de cunostinte ca fiind (definind) o stiinta. Un prim criteriu consta in posibilitatea masurarii. Astfel, este suficient sa ne gandim ca obiectivele stabilite prin exercitarea functiei de prevedere a managementului, pot si trebuie sa fie masurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerentei, rigorii si structurii in domeniul managementului. O colectie de cifre nu este insa suficienta pentru a se afirma ca un anumit conducator desfasoara o activitate stiintifica. Stiinta incepe in practica, prin observarea si colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor si proceselor.

Explicarea faptelor prin ipoteze, care in urma repetatelor testari, au rezistat in timp capatand statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoastere a ansamblului de cunostinte din domeniul managementului ca apartinand unei stiinte.

Prin management ca stiinta se intelege “studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective"

Managementul este considerat in acelasi timp si o arta, intrucat pe langa cunostintele de specialitate, managerul are nevoie si de talent pentru a pune in practica cunostintele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la conditiile concrete ale obiectivului condus.

O alta notiune vehiculata este cea de management stiintific, diferita de stiinta managementului.

Managementul stiintific consta in “aplicarea legitatilor, conceptelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in practica sociala".

Desigur, nu tot ce fac managerii reprezinta management stiintific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaza pe cunoasterea si aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispozitie de stiinta managementului. Cealalta parte a muncii lor apartine conducerii empirice, desfasurate pe baza talentului, flerului lor. Situatiile diverse si complexe cu care ei se confrunta impun din partea managerilor si un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei sa aduca inovatii importante, dezvoltand si imbogatind stiinta manageriala, fara a constientiza acest lucru.

Publicitate
Sesizeaza neregula